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　　芒果体育大家好，我今天分享的主题是“商业模式思维与新商业时代的组织变革——从科层管理管控到赋能交易”。

　　企业发展有两条路线演进，一条是业务发展与营收增长；另一条是组织演进，管理的幅度、宽度、复杂程度和人员增加，管理成本上升，效率降低。

　　出现大企业病的原因有很多，比如，管理层级多，相互推诿，上下博弈，审批流程长，决策效率低等。

　　成本中除了看得见的材料成本、营销成本、人工成本，还有很大一部分是组织成本——管理人员成本，协调监督成本......

　　一是科技手段。包括通过IT系统优化流程，提高经营过程透明度，数据化，精准生产，减少管理层级；其次，采用智能设备，改进工艺技术，减少人工，提高效能；

　　二是优化商业模式。转移成本承担主体，转换成本结构，转化成本形态，转变成本为收益，化管理为交易，降低组织成本。

　　“商业模式”定义有很多说法，包括：做生意方式，赚钱的方式(方法)，企业资源配置方式，价值创造、传递和分配的逻辑，企业业务活动系统及其治理结构，把用户价值转换为企业价值的方式(红杉资本合伙人周逵语)，在创造用户价值的过程中获得商业价值的方法(周鸿祎语)等。

　　标准一：学术抽象性，能够有简洁的用词，抽象出本原要素或特征，不需要说一大段话。

　　例如，融资活动就有信托、租赁、信贷等不同的金融产品及交易结构。不能只是关注少数活动。例如，把商业模式定义为“赚钱的方式”就比较片面，没有覆盖企业的完整活动。

　　标准四：普适性，任何企业、做任何事情都有模式。创业企业、大企业的模式有所不同，非政府组织、慈善和个人都有模式，商业模式定义不能只适合其中一种业态。

　　2007年，我们将商业模式定义为“业务活动系统及利益相关者的交易结构”（简称“魏朱商业模式”），简单来说就是如何完成活动。

　　企业商业模式就是全部活动及利益相关者交易结构的总和——研发、销售、服务、融资等活动是如何完成的。

　　①收支定向——从上游或下游收支？从软件、硬件还是服务收支？ ②收支定式，佣金、分成、价差？ ③收支定纲，按什么量纲收支？例如，教师是按课时、职称、名气、效果定价？产品按成本、效果定价？ ④收支定量

　　①经营风险如何降低和分配？ 比如，餐饮店如果没有挣钱，谁承担亏损？是员工，店长，还是投资人？风险承受能力不一样的情况下，经营风险分配不当，会导致交易不可持续。 ②行为风险如何遏制。利益相关者在商业中要么是法人，要么是自然人，是人就有利益诉求，就会趋利避害。 中国的成语里有很多形容人性负面的，比如：“偷工减料，徇私舞弊，背信弃义，忘恩负义，过河拆桥”，形容两个人交易的有“狼狈为奸、内外勾结”。

　　企业的交易对象可以分为四类：企业内部员工、部门、分子公司，产业链及生态圈的业务合作者——客户、经销商、供应商、服务商等，投资人以及政府。

　　商业模式关注的问题：如何通过企业业务活动及利益相关者交易结构优化设计，扬长补短，高效配置企业内外部资源能力、高效完成业务活动，获得、保持和增强企业竞争优势。

　　企业实际上由投资人、法人、管理层、业务人员、管理服务人员构成。投资人、管理层和员工可以流动离开，但法人长期存在。

　　企业存在的价值不仅仅是为了挣钱，因为个人也可以挣钱，但人的寿命是有限的。企业存在的价值在于存续资源能力，持续更长时间挣钱。

　　企业存在的价值，就像“水库蓄水”。一场雨，如果没有法人的企业，雨水分散渗透到地下。

　　如果有法人企业，就像有了“水库”，可以“蓄水”，即留存了企业经营过程中形成的资源能力。

　　比如，品牌、资产、信用等级、用户资源等都在法人名下，不在个人名下。员工离开企业，通常带不走这些资源能力。

　　几年前宝能并购万科时，王石和并购者姚振华产生了冲突。王石不认可姚振华，觉得他信用不够。

　　因为王石领导的万科成为行业龙头企业，万科的很多资源能力-声誉、信用等级、用户资源等在万科法人名下，不在王石名下，王石如果离开是带不走的。

　　因此，优化重构企业内部利益相关者交易结构，就是优化企业股东、法人与分子公司、业务部门、服务部门及员工等内部利益相关者的交易结构，增强部门和员工的自激励，降低企业管理成本。

　　中通快递的定位于网购的物流服务，在“四通一达”成立最晚，但业务规模和利润目前排第一，属于后来居上。

　　1.0模式：网点加盟扩张。众创众包众筹众扶的乡亲加盟，依靠亲情、友情、乡情自己投资运营，自负盈亏，彼此信任，相互帮助。中通可以实现近乎零成本的网络扩张。

　　1.0模式优化：改变网点之间交易定价方式——2007年最早推行有偿派送，解决常规派费互免带来的利益分配不合理——亲兄弟，明算账。

　　2.0模式：区域加盟商整合：创始人及核心股东出让45%股份，收购置换区域加盟商权益，全网一体化整合，将多个利益主体转变成一个利益主体，形成分布式多中心网络结构。

　　3.0模式：内部分层级红利共享，员工权益保障和多种形式的福利，职业发展和技能培训（中通学院）。

　　例如，2011 年，中通在行业内率先推行“亲情 1+1”福利政策，设立员工父母福利基金。每年年底，公司出资 1000 元，员工承担 1000 元，合计2000 元，由公司转账给员工的父母——每年增加公司数百万成本支出。设立网络互助基金，用于社会重大灾难、网络安全调控、网点突发状况以及员工（包括其家属）意外事故等。

　　4.0模式：赋能员工。运用中通平台的资金、技术、数据分析、管理经验等资源能力赋能基层网点和员工，增加其能力和收益。

　　中通与运输车队的交易模式：为了降低运输成本，中通自建车队为主（同行采取外包方式），把外包采购交易转变为企业内部购买服务交易。

　　2018 年中通长途货运卡车数量约5500 辆，其中 4500 辆为自营卡车。公司管理层与司机投资入股购买干线运输车辆，中通不控股。

　　员工按级别和贡献每人投入几万到几十万资金，成为运输公司股东，享受 30%左右的年收益率。这样可以增加司机收入，而不是增加外包业主的收益。

　　通过改变交易模式，减少了管理监督人员和协调，降低了组织成本，增强了加盟商和员工动力。

　　目前，中通的管理人员比例是1：80，在行业内是比较优秀的组织；全网快递人员管理比例是1比600，中通快递劳动合同签订率100%。

　　新奥集团是燃气行业的龙头企业，业务规模超过千亿元。为了解决大企业病，新奥集团正在重构企业组织模式，实施“战略投资人+自躯体”模式。

　　新奥集团把企业划分为三个人：战略投资人（新奥集团），业务自躯体（项目、区域业务分子公司），职能自驱体（研发、财务、税务等服务部门）。

　　构建了三者之间的交易结构：战略投资人通过职能自躯体，把企业法人和职能自躯体的资源能力赋能给业务自躯体，把公司内部的科层管理关系变成了交易结构关系。

　　大大减少了集团与业务部门之间的自下而上、自上而下以及横向的会议协调、决策和传递过程，提高了决策效率。

　　利丰通过建立内部平台模式，把贸易的业务活动环节分解，共性的活动集中在公司层次，为各专业贸易团队提供企业层次的资源能力支持，实现专业贸易的规模经济。

　　利丰聚合了近300个独立业务单元，一般由20个人组成，包括经理、贸易员工、品质监控员工、船运员工及其他员工，业务规模为2000万-5000万美元。当业务规模大于5000万美元时，分拆为两个团队分别单独运作。

　　利丰收获了规模经济和范围经济的效益，利丰的贸易规模远远超过传统国际贸易服务公司能实现的规模。

　　越来越多的企业家意识到，企业就是一个资源能力平台，聚合了法人资源能力、员工资源能力。

　　因此，很多大公司都在变革企业组织——企业平台化、部门企业化，员工创客化，把科层管理模式转变为赋能交易模式。

　　即把企业法人平台拥有的IT信息化、智能化、数据化芒果体育、资金、品牌、管理(财务、法务、税务、HR)等资源能力，赋能给业务部门和员工。

　　例如，利丰的“单边平台”模式，海尔的“人单合一”模式，新奥集团的“战投人+自驱体”模式。

　　哈佛大学校长莫斯说过：当今世界最成功的人，他们最特别之处不是掌握多少知识点，而是在于他们思考问题，在于他们把不同事物结合在一起的方式，在于他们能够创建与众不同的模式。

　　商业模式思维核心就是交易思维，应用商业模式思维，尽可能把企业内部的科层管理变成交易模式，降低组织成本。

　　人们常说同行是冤家，但往细看资源能力比较优势是有差异的，有差异就有协同价值，就可以交易。